社區(qū)生鮮的光環(huán)正消失殆盡。11月22日-26日的五天里，社區(qū)生鮮呆蘿卜在微信公眾號上，每天一封聲明，先是承認(rèn)資金緊張、運(yùn)營陷入困局，后是表達(dá)會堅(jiān)持自救、積極籌措資金。當(dāng)下，消費(fèi)者已打開了對生鮮電商的認(rèn)知，但社區(qū)生鮮的成熟度遠(yuǎn)不及預(yù)期，如何平衡效率、成本、規(guī)模、毛利率以及對傳統(tǒng)渠道的替代性，尚未有最優(yōu)解。

商品清零

五天，呆蘿卜在公眾號里上演了一場“眾志成城保衛(wèi)蘿卜”的大戲。過去五天，每天一封公告，呆蘿卜可謂風(fēng)雨無阻。呆蘿卜先是主動承認(rèn)資金緊張，隨后擺出積極尋求解決方案的態(tài)度，接下來則表示在多方支援下恢復(fù)辦公，并且希望消費(fèi)者、加盟商以及合伙人給予更多的理解與寬容。

言辭真摯、態(tài)度誠懇卻難以填補(bǔ)空空的商品頁面。11月26日，北京商報(bào)記者發(fā)現(xiàn)呆蘿卜微信上依舊無法下單購物，商品界面除圖文介紹外，只有一句“這里沒有相關(guān)喲”。11月22日，呆蘿卜App上所有的商品均無法下單，隨之全國門店接連關(guān)閉，這在用戶群中引發(fā)了不小的震動。

近日，北京商報(bào)記者在一個(gè)名為“呆蘿卜消費(fèi)者維權(quán)微信群”中了解到，不少用戶在呆蘿卜上還有幾百甚至上千的余額，能不能退錢成了人們最關(guān)心的問題。據(jù)了解，平臺的余額充值額度包括200元、500元、1000元和5000元，由于不同的額度有相應(yīng)的減免，一些消費(fèi)者充值了上千元不等。一位合肥消費(fèi)者在群里表示，以后不會在里面充錢了，而部分人則擔(dān)憂呆蘿卜是否會重蹈ofo退款的結(jié)局。

為此，北京商報(bào)記者試圖聯(lián)系一位位于合肥市長豐縣的社區(qū)門店店長，卻被一位業(yè)主告知，事情發(fā)生后店主在群里表明自己也是受害者，幫不了大家，就再也沒有回復(fù)業(yè)主們的詢問。據(jù)了解，成為呆蘿卜店主需繳納15萬元的押金以及擔(dān)負(fù)一年的房租，合同一年一簽。閉店之后，部分店主也在等待押金退款。

呆蘿卜試圖通過用戶余額充值和合伙人租金將兩者與平臺牢牢綁定，然而面對資金鏈斷裂，債權(quán)人權(quán)益和用戶退款則成為呆蘿卜的燃眉之急。

尋求解藥

生鮮是一門高投入、高折損的行業(yè)，入局者均絞盡腦汁尋求最優(yōu)解。呆蘿卜將門店自提、合伙人開店與社區(qū)社交等方式相結(jié)合，一定程度上減輕了呆蘿卜服務(wù)消費(fèi)端的壓力，然而目前的資金壓力讓所有的嘗試都成了“空頭支票”。

在開店方面，呆蘿卜推行門店合伙人制度。由呆蘿卜公司負(fù)責(zé)門店籌建和商品線上銷售，而合伙人負(fù)責(zé)門店的運(yùn)營管理并承擔(dān)門店的人工費(fèi)用和日常管理費(fèi)用。其中，合伙人能按門店銷售額獲得一定比例的收益。

北京商報(bào)記者觀察發(fā)現(xiàn)，合伙人大多為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的業(yè)主，為了提高盈利，不少店主和業(yè)主們建立微信群相互交流。以合肥為例，一位住在恒泰阿奎利亞誠品湖畔的業(yè)主表示，小區(qū)樓下有兩家呆蘿卜，附近的居民經(jīng)常去那買菜，自己也加入了呆蘿卜門店的微信群。據(jù)了解，目前呆蘿卜已經(jīng)有近600家門店覆蓋合肥，部分小區(qū)還配套2-3家門店。

于是，在合肥摸索兩年嘗到甜頭的呆蘿卜開始有了跨城野心。從2018年首次入駐江蘇后，在不到一年內(nèi)迅速擴(kuò)張至19座城市，門店數(shù)量超過1000家。為了擠入社區(qū)，呆蘿卜也開出了30-50平方米的小店。

“只需要解決新城市的冷鏈物流和倉儲問題，不乏規(guī)模化復(fù)制的可能。規(guī)模效應(yīng)一旦形成，盈利難題迎刃而解。”在呆蘿卜的官方微信公眾號文章中，這句話似乎是對自己擴(kuò)店的據(jù)理力爭。然而，當(dāng)呆蘿卜將合肥門店的發(fā)展模式向外復(fù)制擴(kuò)張后，卻發(fā)現(xiàn)失靈了。

事實(shí)上，呆蘿卜并非第一家聯(lián)合線下門店進(jìn)行生鮮預(yù)訂銷售的企業(yè)，在此之前，已經(jīng)有多家企業(yè)蹚過此路。天天果園、本來生活等規(guī)模型生鮮電商都在線下布局過，也折戟過。而與呆蘿卜模式最為相似的許鮮，企圖與社區(qū)超市、便利店等合作引入自提模式來減輕成本壓力，最終也難逃離生鮮競技場的碾壓。

在業(yè)內(nèi)人士看來，生鮮電商普遍處于虧損狀態(tài)，線下社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)也鮮有盈利者，就算現(xiàn)階段已有盈利或達(dá)到盈虧平衡的，未來的持續(xù)性也存在很大變數(shù)。如果解決不了單量、客單價(jià)和前臺運(yùn)營與配送成本問題，就幾乎無法看到盈利的希望。

能否回血

面對危機(jī)，呆蘿卜創(chuàng)始人兼CEO李陽給出的答復(fù)稱，“門店的增加意味著需要拓展更多城市，單店的業(yè)績增長需要增加更多業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的提升則需要更多技術(shù)投入。但四者的增長光靠資本是實(shí)現(xiàn)不了的，需要我們提供對應(yīng)的組織管理能力，如果缺失了這塊，就會導(dǎo)致效率不斷降低、失血過快”。

商務(wù)部電商專家段戰(zhàn)江對北京商報(bào)記者稱，按已公開的融資信息分析，在短短4個(gè)月的時(shí)間里，呆蘿卜1000家店就燒掉了6個(gè)多億，平均單店要燒掉60多萬元，不符合生鮮店的經(jīng)營常識和基本規(guī)律。“雖說生鮮生意不好做，毛利低、品類雜、損耗高，但一家經(jīng)營了四年的生鮮老兵，能在融到巨資后以這樣的‘高’標(biāo)準(zhǔn)和‘高’速度燒錢，仍是不正常的行為。”

在零售業(yè)專家胡春才看來，生鮮品類是國民消費(fèi)剛需，具有復(fù)購率高的特點(diǎn)，而呆蘿卜既對標(biāo)低毛利率的菜市場，又期望能在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生爆發(fā)式的增長，是很難實(shí)現(xiàn)的。“采取合伙人制主要是解決管控的問題。”胡春才說道，“以前在合肥一個(gè)城市，由老板和核心團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)，在虧損、人員素質(zhì)等方面是可控的，但是一下子擴(kuò)張到19個(gè)城市，一旦業(yè)務(wù)配套跟不上會非常容易產(chǎn)生虧空，這也是他們需要汲取教訓(xùn)的地方。”

如今，呆蘿卜正在尋找資本補(bǔ)上漏洞。一位呆蘿卜鄭州區(qū)負(fù)責(zé)人曾向媒體透露稱，近60家供應(yīng)商將自發(fā)融資2億元給呆蘿卜。而呆蘿卜創(chuàng)始人兼CEO李陽則表示，呆蘿卜還在不斷和有可能的投資方進(jìn)行溝通，并尋找一些戰(zhàn)略的合作伙伴，希望可以給公司增加流動性。此外，呆蘿卜也在規(guī)劃接下來和債權(quán)人的合作方式。

對于擴(kuò)張后的1000多家門店，李陽表示將壓縮、刪減一些“失血”業(yè)務(wù)線，讓整體運(yùn)營回到正軌。“呆蘿卜就像我的孩子，我只希望他能夠健康地活下去，如果能給他更好的生活，我愿意幫他找一個(gè)更好的家庭。”這似乎也預(yù)示著呆蘿卜做好了被收購的準(zhǔn)備。