 美團的艱難B面 出品|虎嗅Pro會員 作者|桑明強 對于企業(yè)界來說，從C端切入B端，從來就不是一條好走的路，BAT如此，美團亦是。 2016年7月，王興第一個提出了“互聯(lián)網(wǎng)下半場”理論，認為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)未來的發(fā)展將從過去C端的用戶增長驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)锽端的產(chǎn)業(yè)鏈效率提升。與此同時，美團對B端業(yè)務(wù)的布局就此拉開。 根據(jù)美團歷年財報，它將To B端的業(yè)務(wù)拆分為三塊——“RMS餐廳管理系統(tǒng)（滿足商戶效率管理需求）、快驢進貨（匹配商戶供應(yīng)鏈需求）和美團小貸（對接商戶經(jīng)營和金融需求 ）”，并隸屬于美團三大業(yè)務(wù)模塊中的新業(yè)務(wù)范疇。 美團所指的新業(yè)務(wù)由三個部分組成：To B端業(yè)務(wù)、共享單車及網(wǎng)約車服務(wù)和食材零售服務(wù)。 從不久前公布的年度財報來看，美團新業(yè)務(wù)及其它分部的收入同比增長81.5%至204億元，毛利由2018年的負值43億元增至2019年的正值23億元，而毛利率由2018年的負值37.9%改善為2019年的正值11.5%。單從數(shù)據(jù)端來看，囊括在美團新業(yè)務(wù)范疇的To B端業(yè)務(wù)似乎在短短幾年內(nèi)站穩(wěn)了腳跟。 但如果你把目光橫向拉開，你會發(fā)現(xiàn)美團的B端業(yè)務(wù)正危機四伏。“并不是一個好的創(chuàng)新者”，讓美團切入B端業(yè)務(wù)時多方壓力，比如切入RMS餐廳系統(tǒng)管理時，面臨著如何進行有效整合和適時自研的抉擇；在搭建快驢切入供應(yīng)鏈時，遭遇國內(nèi)同領(lǐng)域巨頭美菜鏖戰(zhàn)的壓力等。有些問題是可以依靠資本手段解決，但有的問題則需要在原有的商業(yè)模式上加以改造。 當下美團在B端的處境很像三谷宏治在《商業(yè)模式全史》書中所描繪的，“在B2B行業(yè)里，笑到最后的大都擁有強大的實體經(jīng)濟。對于B2B企業(yè)，真正有價值的是客戶信息和數(shù)據(jù)。但這兩者的話語權(quán)掌握在供應(yīng)鏈的核心企業(yè)手里。” C端業(yè)務(wù)帶來的頂級流量讓美團有著較高的起手優(yōu)勢。問題在于，對于一個將既定優(yōu)勢建立在2C業(yè)務(wù)上的美團來說，從互聯(lián)網(wǎng)上半場的“交易頻率”轉(zhuǎn)向下半場的“產(chǎn)業(yè)深度”，2B業(yè)務(wù)能否進行合理地鋪設(shè)和銜接？它們各自難點又在哪里？ 本文通過對美團B端業(yè)務(wù)持續(xù)跟蹤，在復盤美團To B端業(yè)務(wù)同時，從業(yè)務(wù)架構(gòu)、市場因素和企業(yè)能力三方面，解構(gòu)美團在To B端發(fā)展中遇到的變化，并試圖結(jié)構(gòu)化美團在B端的不同打法和各自的局限。 一、RMS餐廳管理系統(tǒng)，美團構(gòu)建B端生態(tài)的入口 2016年，美團推出了自己的智能收銀系統(tǒng)——美團收銀。 在此之前，諸如客如云、二維火、嘩啦啦等 SaaS 餐廳管理云服務(wù)提供商已經(jīng)瓜分了通過綁定收銀機為餐廳提供增值服務(wù)的市場，云端化已陷入紅海。 “以華東市場為例，當時市面上有很多類型的智能收銀機可以選擇，美團并不是唯一，甚至出現(xiàn)了白送機器小業(yè)主擱置不用的狀況。”一位此前在美團負責地推收銀機的業(yè)務(wù)員對虎嗅回憶到。具體則表現(xiàn)在業(yè)務(wù)模式上，國內(nèi)頭部餐飲 SaaS 大都以交易為核心，提供硬件和配套系統(tǒng)， 在功能提供上并無明顯差別，導致餐飲收銀同質(zhì)化競爭嚴重。 在恒業(yè)資本董事總經(jīng)理江一看來，“美團在B端的打法主要是‘強場景+大行業(yè)的小需求’邏輯。” 餐飲 SaaS 并不是一個門檻很高的生意。根據(jù)中信建投證券調(diào)研，過去幾年，有上千家初創(chuàng)公司涌入這個領(lǐng)域卻推出相似的產(chǎn)品。雖然各個初創(chuàng)企業(yè)切入點不同，有的從點餐切入，有的專攻智能 POS 收銀系統(tǒng)，有的連接線上線下，但最終往往都是類似的綜合服務(wù)。 這就意味著各個服務(wù)商 B 端的數(shù)據(jù)沉淀往往是類似的，但在店鋪選址、營銷、CRM 等功能上則需要大量的 C 端數(shù)據(jù)支撐，而美團定義自身“餐飲+平臺”，優(yōu)勢就在于擁有豐富的C端數(shù)據(jù)。 “小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求。”克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中寫道。類似飛鵝、掌單、餐道等細分領(lǐng)域的提供商無法獨立發(fā)展業(yè)務(wù)，只能挑選帶來最廣客戶群體，在客戶基數(shù)上就有一定的局限性。 反觀美團，在美團外賣時期就已經(jīng)將營銷和CRM功能實現(xiàn)，并融入了美團的餐飲管理系統(tǒng)。舉個簡單的例子，餐飲商戶可通過“智能支付->會員->進行中的活動”路徑訪問小美營銷功能，并在 APP 端根據(jù)領(lǐng)券人數(shù)/發(fā)券數(shù)， 驗券數(shù)/發(fā)券數(shù)，參與人數(shù)，驗券人數(shù)，營收增長等活動數(shù)據(jù)適時調(diào)整修改活動。 而大量的原始商戶和顧客資源的積累，讓美團可以專精細分技術(shù)服務(wù)，從而進一步提高其在RMS 的壁壘（今年客如云以8億元被阿里并購的事件，一大部分原因是因為其在“SaaS平臺化”競爭力弱于美團，而SaaS又是一個極端斯坦贏利的行當）。 基于這種平臺化的思維，讓美團在RMS餐廳管理系統(tǒng)領(lǐng)域天然擁有著整合基因。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2016年當年，就已經(jīng)有近 200 家餐飲軟件服務(wù)商加入美團點評的餐飲開放平臺，到2019年時，這一數(shù)據(jù)已經(jīng)翻了三番——“逾 600 家技術(shù)服務(wù)商加入美團點評餐飲開放平臺。” 另一方面，迫于競爭對手阿里本地生活在RMS領(lǐng)域的競爭壓力，這幾年，美團點評戰(zhàn)投部門和龍珠資本（美團點評產(chǎn)業(yè)基金）也動作不斷。 ·2014年12月，投資小博無線（商用無線Wi-Fi運營平臺）數(shù)千萬元； ·2015年4月，投資遙控餐廳（餐飲服務(wù)管理系統(tǒng)）1.5 億元； ·2016年9月，并購錢袋寶（網(wǎng)絡(luò)支付、手機支付解決方案提供商）； ·2017年10月，投資大家來（餐飲智能系統(tǒng)軟件研發(fā)商）億元以上； ·2017年5月，投資芯火互聯(lián)網(wǎng)（線上線下聯(lián)通服務(wù)提供商 ）數(shù)千萬元； ·2017年6月，投資掌上快銷（移動銷售管理平臺 ）； ·2018年3月，投資奧琦瑋（餐飲信息服務(wù)提供商）2億元； ·2018年5月，并購天子星（餐飲信息化服務(wù)管理平臺）； ·2018年5月，并購屏芯科技（餐飲云 ERP 服務(wù)商）； ·2018年8月，投資嘩啦啦（O2O智能餐飲管理系統(tǒng) ）。 通過資本運作，美團在RMS與競爭對手的技術(shù)落差得到了進一步補強。“事實上，我們在購買美團收銀機時等同于買了一整套餐飲服務(wù)管理系統(tǒng)。”北京當?shù)氐囊晃簧虘衾习鍖⑿岜硎镜健?/span> 王興對RMS餐廳管理系統(tǒng)的夙愿極大可能是充當“美團2B業(yè)務(wù)的‘大腦’，”而不是通過短期賣系統(tǒng)獲利。 “要知道收銀是餐飲商家經(jīng)營數(shù)據(jù)的基本入口，圍繞訂單和流水數(shù)據(jù)將進銷存、存貸、供應(yīng)鏈 等財務(wù)數(shù)據(jù)以及翻臺率、坪效的運營數(shù)據(jù)整合在一起。這將是營銷、運營分析、 供應(yīng)鏈管理等其它2B業(yè)務(wù)的中臺。”一位業(yè)內(nèi)人士評論到。 事實上，與國內(nèi)大多數(shù)SaaS不賺錢常識相反的是，在未來，RMS餐飲系統(tǒng)是很有可能是賺錢的。 盡管這看起來是一樁誘人的生意，在《美團沒有生態(tài)》一文中也提出了質(zhì)疑，“數(shù)字化布局最難的其實不是賣系統(tǒng)，而是先搭建好數(shù)字化的基礎(chǔ)設(shè)施。這些需要長年累月的持續(xù)投入和多業(yè)務(wù)單元的緊密協(xié)同、共生發(fā)展。但作為一家上市公司，面對定期財務(wù)報表的壓力，還能有信心做大手筆的數(shù)字化基建投入嗎？” 二、快驢進貨，處于種子期的現(xiàn)象級業(yè)務(wù) 從美團 2B 整體業(yè)務(wù)看，RMS餐廳管理系統(tǒng)覆蓋了商戶運營，配送和 O2O 覆蓋了餐飲銷售，而發(fā)展供應(yīng)鏈意在補齊對商戶業(yè)務(wù)的閉環(huán)。 換句話說，如果說RMS餐廳管理系統(tǒng)是美團切入B端的入口，那么快驢進貨則是其To B端的重要內(nèi)核。 根據(jù)國盛證劵在去年的《美團的第二曲線》報告中提及，“理論上中國的（食材供應(yīng)鏈）市場比歐美的市場更好，上下游相較美國都更加分散，并且，我們正處在餐飲工業(yè)化的初期，未來供應(yīng)鏈企業(yè)的空間將會更加廣闊。目前供應(yīng)鏈市場規(guī)模約1萬億元，假定某個企業(yè)占比10%以上，其GTV（交易金額）就有望達千億人民幣。” 快驢進貨于2016年成立，對標的是美國食材供應(yīng)鏈巨頭Sysco，但王興并沒有著急對其進行規(guī)模化的運作，而是選擇繼續(xù)攻于C端業(yè)務(wù)，暫時躲開了彼時食材供應(yīng)鏈玩家之間的混戰(zhàn)。 2017年12月，美團點評宣布調(diào)整組織架構(gòu)，其中，新組建了大零售事業(yè)群，統(tǒng)籌生鮮零售、外賣、配送、餐飲B2B等業(yè)務(wù)，強化外賣配送網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)生鮮零售等新能力，布局大零售生態(tài)。 到了2018年3月，美團點評通過內(nèi)部郵件，宣布正式任命前聯(lián)想集團高級副總裁陳旭東擔任美團點評集團高級副總裁，負責大零售事業(yè)群B2B事業(yè)部，這標志著自成立初沉寂兩年的快驢進貨正式重啟。 “作為后入局者，快驢走的是美菜路線，但卻又有所不同。”一位業(yè)內(nèi)人士對虎嗅評論到。美菜則由原窩窩團創(chuàng)始人劉傳軍創(chuàng)立，定位為餐廳食材B2B電商，目標是為中國約1000萬家中小型餐廳采購農(nóng)產(chǎn)品。美菜的特點在于全流程自營的重資產(chǎn)模式，在物流倉儲，倉儲中心和冷鏈物流成本投入較高。截至去年7月份，美菜配備了4萬名員工和17000余輛配送車輛，在52個城市建立了74個倉儲中心。 而快驢則沒有美菜的全面的自營物流倉儲，而是通過與第三方合作實現(xiàn)。 在業(yè)內(nèi)人士看來，“作為上市公司要考慮到盈利壓力，而采購、分揀、倉儲、物流等各環(huán)節(jié)的建設(shè)成本高、難度大，因而美團在短期內(nèi)不會復制美菜自營模式，所以選擇與第三方合作是一個聰明的選擇。但長期來看，如果想要在食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域把蛋糕繼續(xù)做大，又必須要向自營模式靠攏。” 依葫蘆畫瓢，快驢在陳旭東的帶領(lǐng)下循著美菜的路徑開始如火如荼的建設(shè)。需要著重說明的一點是，省去在物流、倉儲的投入，讓快驢找到了一個新玩法——“供給側(cè)數(shù)據(jù)+現(xiàn)金流加杠桿”，這讓快驢得以延續(xù)互聯(lián)網(wǎng)的燒錢打法，在之后的4、5月份，美團快驢在上海大肆地推，通過糧油標品減價、燒錢補貼等手段，到6月底，累計交易額破億，中間還有美菜正面拼殺了一波。 根據(jù)相關(guān)資料顯示，截止到2018年11月，美團2B業(yè)務(wù)同比增長471%，美菜用兩年時間完成的百城計劃，快驢只用了一年左右。到2019年時，快驢進貨已經(jīng)進駐全國22個省份，全年活躍商家數(shù)約45萬，單月銷售額保持高速增長。從效果來看，快驢似乎取得了不錯的成績。 而陳旭東的離職則給快驢的高速發(fā)展按下了暫停鍵，據(jù)聞，目前快驢業(yè)務(wù)由王興的妻子郭萬懷親自過問，而快驢尚未找到另一位更合適的主理人。 幾乎是在陳旭東離職的同一時間，美團聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文在《消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的融合》演講上談到，“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不比消費互聯(lián)網(wǎng)，演進速度十分緩慢，緣由產(chǎn)業(yè)里往往要涉及到重資產(chǎn)、投資、消費者行為，所以當與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合到一起時，往往會產(chǎn)生非常多的困難。”言下之意，如果美團繼續(xù)延續(xù)消費互聯(lián)網(wǎng)的打法是行不通的，柚子投資合伙人彭程曾在虎嗅Pro撰文《揭底：美團、海底撈、美菜，誰能成為中國的Sysco？》，其中提到，“當時業(yè)內(nèi)人估計快驢虧損估計要近10億。” “食材供應(yīng)鏈是一個巨大的、有潛力的市場，但國內(nèi)餐飲產(chǎn)業(yè)鏈上下游分散，食材供應(yīng)市場集中度低的現(xiàn)狀短期內(nèi)難以改變。至今為止，我們一直沒有好的商業(yè)盈利模式，這也是事實。人們只看到了Sysco的高速擴張，但卻忽視了重要一點，即Sysco的業(yè)務(wù)模式其實掙得是辛苦錢，靠規(guī)模效應(yīng)取勝，另外一點，它有著充足的現(xiàn)金流去維系業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)。”業(yè)內(nèi)人士對虎嗅透露到，“就當下而言，優(yōu)先挑選幾個區(qū)域進行試點或許是個不錯的選擇。” 這就意味著即便食材供應(yīng)鏈擁有著偉大的藍圖，但一定是長周期性的業(yè)務(wù)，短期豪賭只會讓現(xiàn)金缺口越來越大，尤其對于美團這樣的上市公司來說，一定不是個理智的選擇。在成文前，虎嗅就眼下快驢業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀聯(lián)系美團，美團快驢進貨方面給出拒絕采訪的理由是“業(yè)務(wù)尚處于小步快跑的階段，至今鮮有對外發(fā)聲。” 這就更加印證了“可能連王興自己都沒有在食材供應(yīng)鏈找到一個好的商業(yè)模式”的推測，盡管沒有采訪資源，我們?nèi)匀豢梢詮拿缊F近期的動作一窺快驢發(fā)展一二。 今年3月9日，美團領(lǐng)投了食材配送企業(yè)望家歡農(nóng)產(chǎn)品集團的6億元B輪融資，是近期國內(nèi)團菜食材配送領(lǐng)域最大的單筆融資。另外，根據(jù)美團日前公布的年度財報，“就B2B餐飲供應(yīng)鏈而言，于2019年，我們優(yōu)先考慮商家開發(fā)、產(chǎn)品選擇及核心能力。我們重視優(yōu)質(zhì)商家的開發(fā)和運維，并通過提升商戶錢包份額、購買頻次及每單交易金額來增加每商戶平均收入。此外，我們將根據(jù)地區(qū)分布及商家購買頻次調(diào)整我們的產(chǎn)品架構(gòu)。”不難看出，美團對食材供應(yīng)鏈領(lǐng)域依然篤定，只不過方向更側(cè)重商戶運維的角度。 時間往回推到今年1月份，一位美團快驢BD在知乎上寫道，“快驢的BD注定從一開始要以地推的形式進行客戶拜訪和推廣工作，再說快驢前面還有個龐然大物美菜網(wǎng)，在快驢初建腳跟尚未站穩(wěn)的情況下，對美菜網(wǎng)亦步亦趨就好。” 三、“隱身”的美團金融，是棄子還是大招？ 距離王興喊出“要打造千億資產(chǎn)規(guī)模的金融事業(yè)”才過去5年，但就近兩年來看，與美團To B端的其它生意相比，其金融業(yè)務(wù)似乎“隱身”了。 眾所周知，要切入金融領(lǐng)域，牌照是繞不開的必走路徑。截至目前，美團在金融業(yè)務(wù)上形成了包括支付、貸款、網(wǎng)銀、理財和信用卡等業(yè)務(wù)體系。 美團金融業(yè)務(wù)發(fā)展歷程 （圖源：中信建投證券）  就從業(yè)務(wù)來看，美團小貸（分為個人消費貸和商家生意貸兩種）業(yè)務(wù)開展的相對順利。根據(jù)美團招股書數(shù)據(jù)顯示，金融業(yè)務(wù)支付和小貸發(fā)展迅速，截止到2018年4月，美團點評主要發(fā)力的信貸業(yè)務(wù)應(yīng)收貸款為20.92億元，其中商家端約14億元，用戶端約7億元。 柚子投資合伙人彭程在《老生常談的供應(yīng)鏈金融，還存在哪些藍海市場？》一文中提到，在門店領(lǐng)域，銀行等金融機構(gòu)都嘗試過金融服務(wù)。但除了少量大型連鎖外，大部分門店的金融結(jié)果都不太理想，緣由國內(nèi)連鎖餐飲的生命期比國外短、很難準確抓取門店流水和門店老板的瓶頸三方面原因，導致餐飲門店的放款成本高、壞賬率高。 因而美團嘗試了一條成功的路徑——對外賣公司貸款。外賣極度依賴美團導流，單個店金額不大，壞賬老板個人負擔的起，因此整體金融的操作和風險成本都較低，利率反而更高。 在一些業(yè)內(nèi)人士看來，“美團的起手能力在于對本地生活業(yè)務(wù)、海量的商家信息多年的積累，讓它可以用較低的征信成本去評估一個商家的還貸能力，進而給不同經(jīng)營狀況的商家提供不同利率的貸款標準。美團金融想走的道路是給廣大中小餐飲商家一個相對低的貸款利率，給廣大投資者一個相對高的收益風險比，利用數(shù)據(jù)優(yōu)勢，實現(xiàn)真正的普惠金融。” 美團小貸所切入的場景主要集中C端（以餐飲外賣為主），屬于典型的小額高頻場景，金額小，貸款的必要性低，這類場景的支付屬性強于分期屬性，只能通過先支付、后賬單分期的方式來做，卻有著龐大的市場。但事實上，與其它互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比，美團整體的金融業(yè)務(wù)動作都要慢半拍，在支付、消費金融等領(lǐng)域都錯過了行業(yè)最佳風口期。 彼時一位金融從業(yè)者在接受媒體采訪時就表示到，“現(xiàn)階段，美團金融業(yè)務(wù)僅限于生態(tài)圈流量和資源的金融變現(xiàn)，既看不出進一步做大的野心，也缺乏足以撬動其金融業(yè)務(wù)快速發(fā)展的亮點布局。” 就美團構(gòu)建B端生態(tài)而言，其在金融方面的布局更具戰(zhàn)略意義。根據(jù)國金證券方面整理，美團2B端的金融業(yè)務(wù)更趨向于匹配中小商戶在O2O企業(yè)服務(wù)上的需求演化，對于商戶來說，美團金融業(yè)務(wù)為其提供了開新店、裝修所需資金的便捷，進而讓商戶對平臺的依附度更高，形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)活力。 但貸款業(yè)務(wù)能否成為美團B端的現(xiàn)金奶牛？這仍然是值得懷疑的一件事。畢竟如果僅僅依靠簡單的生活服務(wù)類場景的數(shù)據(jù)（往往消費金額較小），很難建立一個合理的金融信用體系。 四、在構(gòu)建B端生態(tài)的道路上，美團將面臨哪些隱患？ 王興的超級平臺夢（特指生活服務(wù)領(lǐng)域）可概括為“從產(chǎn)業(yè)鏈上游的供應(yīng)鏈（餐飲原材料），到中游的商戶（營銷、信息化管理），再到下游的消費者（訂餐、配送）”，要實現(xiàn)這個夢，則美團在B端業(yè)務(wù)模塊的發(fā)展必須要跟得上，但很顯然，通過對RMS餐廳管理系統(tǒng)、快驢進貨以及美團小貸分析后，不難發(fā)現(xiàn)每塊業(yè)務(wù)都存在著各自的局限。 從系統(tǒng)層面來看，在2C業(yè)務(wù)上，美團點評時刻面臨著阿里、攜程的競爭壓力；而在2B業(yè)務(wù)上，美團B端業(yè)務(wù)成長時間并不久，仍處于探索初期，隨著阿里巴巴、騰訊和京東等巨頭的進入，在每個業(yè)務(wù)模塊尚未找到合適掌舵人的局面下，王興分身乏術(shù)，美團又該如何統(tǒng)籌2B和2C雙線作戰(zhàn)的局面？ 回顧美團過去在C端的打法，大致可總結(jié)為“不停尋找機會，并去嘗試”、“用錯位競爭法，找巨頭不在的市場，給自己定位”和“采用獨立小團隊，小規(guī)模嘗試新項目”三個方面。這就意味著，過去依靠地推鐵軍的C端高頻流量打法、創(chuàng)新能力不足，讓美團切入長周期性、重資源和運營且固定式投入的B端業(yè)務(wù)，可能并非有效玩法。 這一非對稱問題中最讓人困惑的是，最理想的增長和贏利捷徑是向上流動，更加聰明地管理，更具前瞻性地規(guī)劃等“良好的”管理因素似乎均無法解決這一問題。 |
